Leitlinien leben


Wer die Erfahrungen aus der Vergangenheit
in der Gegenwart zur Leitlinie seines Handelns macht,
kann der Zukunft hoffnungsvoll entgegen sehen.

L
eitlinien für Führung und Zusammenarbeit:
Leitlinien als Werte und "Spielregeln" für Führung und Zusammenarbeit sind nach ihrer schriftlichen Niederlegung lediglich eine Absichtserklärung auf einem Stück Papier. Sie mit Leben zu füllen, ist ein längerfristiger, jeden Tag wieder neu anzustrebender Prozess, der auch ein Verkraften von Rückschlägen erfordert. Veränderungen in der Organisationskultur gehen aufgrund vorangegangener, z.T. negativer Erfahrungen der Beteiligten oder fatalistischer Glaubenssätze nur langsam vonstatten und werden erschwerend von ökonomischen Rahmenbedingungen oder notwendigen Veränderungen in der Struktur der Organisation beeinflusst.
Dabei kommt Führungskräften im Sinne ihrer Vorbildfunktion eine besondere Bedeutung zu, das gilt in besonderem Maße für die obersten Hierarchieebenen einer Unternehmung. Erst wenn Leitlinien von „oben“ her ernsthaft gewollt und glaubhaft vorgelebt werden, schwindet mit der Zeit auch „unten“ das Misstrauen. 
Leitlinien zum Leben zu erwecken beinhaltet, sich als Führungskraft und Mitarbeiter mit eigenen Verhaltensweisen, Normen und Werten (selbst)kritisch und im Dialog mit anderen auseinander zu setzen. Es geht dabei weniger um die wortgetreue Befolgung einer als absolut verbindlich interpretierten Richtlinie, sondern eher um deren ausgewogene Anwendung im Einzelfall. Dabei kann es durchaus aufgrund von Interessengegensätzen zu unterschiedlichen Auslegungen der Leitlinien zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten oder Arbeitgeberseite und Arbeitnehmervertretung kommen, über die es sich konstruktiv zu verständigen gilt.
Ich stelle nun das von Linzbach-Consulting in Kooperation mit Bartel & Partner (nachfolgend kurz "Bartel & Linzbach" genannt) durchgeführte mehrjährige Projekt "Leitlinien leben" als Beispiel für ein Projekt zur Organisationsentwicklung im Bereich Führung und Zusammenarbeit vor:
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Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit
Für die gesamte Verwaltung der Stadt Norderstedt (ca. 1000 Beschäftigte) bestehen seit dem Jahre 2002 die aus dem Leitbild der Stadt entwickelten "Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit". Diese umfassen Aspekte wie Leistung, Motivation, Kommunikation, Förderung, Zielsetzung, Entscheidung, Information, Delegation, Feedback und Kooperation. Jeder Aspekt beinhaltet mehrere Handlungsmaxime wie z. B. den Grundsatz "Miteinander statt über- einander reden" (Aspekt Kommunikation) oder "Information ist eine Hol- und Bringschuld." (Aspekt Information).
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Das Projekt "Leitlinien leben"
Im April 2005 wurden Bartel & Linzbach beauftragt, im Betriebsamt der Stadt mit seinen fünf gewerblichen Arbeitsbereichen Abfall, Abwasser, Grünflächen (inkl. städtische Spielplätze und Friedhöfe), Straßenbau und Stadtreinigung sowie den dort beschäftigten rund 160 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen die Umsetzung dieser Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit zu untersuchen und Maßnahmen einzuleiten, um dabei festgestellten Umsetzungsdefizite zu beheben.
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Projektverlauf
Nachfolgend wird versucht, die zentralen Phasen des Projektverlaufs zu skizzieren. Dabei muss vom Verständnis her berücksichtigt werden, dass die beschriebenen Phasen in den einzelnen Organisations- einheiten des Betriebsamtes unterschiedlich durchlaufen wurden, was Zeitraum, Umfang, Intensität und Schnelligkeit betraf, und daher nur vereinfacht dargestellt werden können.
Es ist hilfreich, sich den Gesamtprozess wie eine aufwärts führende Spirale analog einer zylindrischen Feder vorzustellen. Die erhobenen Problemfelder werden aufgrund von Widerständen, die auf Gewohnheiten basieren und in der Persönlichkeit der Beteiligten liegen, solange durchlaufen, bis diese überwunden sind und sich neue Verhaltensmuster bei Führungskräften und Mitarbeitern etabliert haben. Dieser Prozess erfordert von allen Beteiligten vor allem Zeit, die Bereitschaft zur Selbstauseinander- setzung sowie Beharrlichkeit.
Wir bitten Sie als Leser/-in um Verständnis dafür, dass wir den Veränderungsprozess inhaltlich nur grob schildern können, da wir uns gegenüber der Stadtverwaltung als unserem Kunden und Auftraggeber zur Verschwiegenheit verpflichtet haben.

Phase 1: Vor Projektbeginn
  • Im Zuge der Einführung und der Umsetzung der "Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit" der Stadt Norderstedt zeichneten sich im gewerblichen Bereich des Betriebsamtes auf den unteren Hierarchieebenen spezielle Probleme hinsichtlich Führung und Zusammenarbeit ab.
  • Bartel & Linzbach erhielten im Zuge einer Ausschreibung den Zuschlag, innerhalb von zwei bis drei Jahren auf eine Verbesserung der Führung und Zusammenarbeit im gewerblichen Bereich des Betriebsamtes hinzuwirken.
  • Gründung einer Koordinationsgruppe aus Auftraggeber, Betriebsamt, Personalrat und Bartel & Linzbach zwecks Information und Prozesssteuerung.

Phase 2: Gewinnung für den Prozess
  • Zu Beginn des Projekts wurde das Projekt am stärksten von der Führungsebene (Amtsleitung, Fachbereichs- und Einsatzleiter) des Betriebsamtes befürwortet.
  • Auftaktworkshops mit den Vorarbeitern/-innen der Arbeitsbereiche: Überwindung anfänglicher Vorbehalte gegenüber dem Projekt "Leitlinien leben" und Erhebung gut funktionierender sowie optimierungsbedürftiger Aspekte hinsichtlich der Zusammenarbeit mit der Vorgesetztenebene.
  • Auftaktworkshops mit den Mitarbeitern/-innen der Arbeitsbereiche: Ebenfalls Überwindung von Vorbehalten gegenüber dem Projekt und Erhebung von Verbesserungswünschen hinsichtlich Zusammenarbeit und Führung durch die Vorarbeiter/-innen.
  • Klärungsworkshops zwischen Einsatzleiter und unterstellten Vorarbeitern zur Lösung aktueller Probleme im Bereich Führung und Zusammenarbeit.

Phase 3: Ist-Zustand Führung und Zusammenarbeit
  • Konstruktion eines Fragebogens unter Berücksichtigung der in den Auftaktworkshops geschilderten Problemfeldern.
  • Schriftliche Befragung aller gewerblichen Mitarbeiter/-innen sowie deren Vorgesetzte (Vorarbeiter und Einsatzleiter) zum Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten sowie zu Aspekten von kollegialer Zusammenarbeit und Arbeitszufriedenheit.
  • Informationsworkshops mit Koordinationsgruppe, Führungspitze des Betriebsamtes, Einsatzleitern sowie bereichsweise Vorarbeitern und Mitarbeitern zu den Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung und daraus resultierenden Veränderungsnotwendigkeiten.

Phase 4: Veränderungsarbeit
  • Bereichsbezogene Workshops mit Vorarbeitern und Mitarbeitern zur Regelung der Probleme hinsichtlich Führung und Zusammenarbeit gemäß Auftaktworkshops und Mitarbeiterbefragung.
  • Controlling-Workshops mit Mitarbeitern zur Überprüfung des Umsetzungsgrades vereinbarter Maßnahmen, Bearbeitung unterschiedlicher Sichtweisen von Mitarbeitern und Vorgesetzten hinsichtlich Ursachen und Überwindung von Problemen sowie Hürden bei der Umsetzung von Veränderungsschritten (Gewohnheit, Persönlichkeit, Arbeitsbelastung).

Phase 5: Coaching und nochmals Coaching
  • Die nachhaltige Umsetzung von Veränderungsschritten bei Führungskräften der unteren Ebenen machte die Einbeziehung der übergeordneten Führungsebene erforderlich.
  • Die Einbeziehung wurde durch ein spezielles IntensivCoaching realisiert, wobei intensiv für Führungsreflexion und -planung sowie Umsetzungscontrolling im Wochenrhythmus stand. Erst als auf diesen beiden Ebenen Führung und Zusammenarbeit konsequent in Sinne von Fordern, Fördern, Feedback und der bestehenden Leitlinien gelebt wurde, konnte bereichsweise die Führungs- kompetenz der Vorabeiter/-innen gezielt und in Übereinstimmung mit einem funktionierenden "Überbau" trainiert werden.
  • Zwischen Bartel & Linzbach und der Führungsebene bestand zudem ein reger Informationsaus- tausch, sofern spezielle Coaching-Inhalte nicht der Verschwiegenheit unterlagen. Neben reinen Führungsproblematiken wurden innerhalb des Coachings auch Aspekte der Zusammenarbeit mit anderen Ämtern thematisiert.

Phase 6: Abschluss und Dokumentation
  • Je stärker die Führungskräfte aktiv führten, ihre Führungskompetenz selbstkritisch weiter- entwickelten, die Leitlinien im Arbeitsalltag mit Leben füllten und Spaß an der Bewältigung täglicher Führungsherausforderungen hatten, desto mehr konnten sich Bartel & Linzbach zurückziehen und die Fortschreibung der Veränderungsarbeit in die Hände der Führungsspitze übergeben.
  • Zum Abschluss des Projekts wurden alle Beteiligten hinsichtlich der wahrgenommenen Qualitäts- verbesserungen hinsichtlich Führung und Zusammenarbeit befragt und eine Abschlussdokumen- tation des Gesamtprojekts erstellt.

Phase 7: Follow-up
  • Für 2011 war eine Evaluation der seit Ende 2008 in Eigenregie des Betriebsamtes weitergeführten Veränderungsarbeit geplant, deren Durchführung dann aufgrund der Auflösung von Bartel & Linzbach nicht mehr realisiert wurde.