Mitarbeiterführung


Die Führung von Menschen wird häufig von Personen beansprucht,
die sich selbst nur unzureichend im Griff haben.

Drei Coaching-Beispiele aus der praktischen Arbeit:
Personen, Funktionen, Organisationseinheiten sowie konkrete Auftragsinhalte sind anonymisiert, um der dem Auftraggeber vertraglich zugesicherten Verschwiegenheit Genüge zu tun.
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Aktivierung eines Mitarbeiters
Nach zwei Jahren Zusammenarbeit in einem anderen Projekt hatte der Fachbereichsleiter in einer Verwaltung soweit Vertrauen gefasst, sein Führungsverhalten einer kritischen Reflexion unterziehen zu wollen. Im Kontext der Coachingssitzungen der ersten Wochen wurden Problemstellungen in Hinblick auf verschiedene Mitarbeiter erörtert, Verhaltensalternativen entwickelt und seitens der Führungskräfte erprobt und modifiziert. Dabei stellte sich heraus, dass hinsichtlich eines Mitarbeiters die Führungskraft bereits vor Jahren ihre Bemühungen zur Motivation und Leistungssteigerung eingestellt hatte.
Als spezielles und herausforderndes Coachingziel wurde vereinbart, die "Reaktivierung" dieses Mitarbeiters zu versuchen. Da seitens des Coaches auch "ein guter Draht" zum Mitarbeiter bestand, konnte vermittelnd geklärt werden, dass auch der Mitarbeiter an einer Intensivierung der Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten interessiert war. Nach zwei Monaten intensiven Coachings und Wiederaufnahme des Kontaktes zum Mitarbeiter entwickelte der Fachbereichsleiter einerseits eine realistischere Einschätzung hinsichtlich der Potenziale des Mitarbeiters sowie eine höhere Akzeptanz gegenüber dessen Persönlichkeitsmerkmalen. Andererseits war er auch erstaunt und hoch erfreut darüber, dass der Mitarbeiter ein Ausmaß an Engagement und Eigeninitiative an den Tag legte, das er zuvor nie für möglich gehalten hätte.
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Erwartungshaltung einer Führungskraft
Eine Abteilungsleiterin neigte wiederholt zu bestimmten Verhaltensweisen, die seitens der ihr direkt unterstellten Führungskräfte als problematisch erlebt wurden: 1. Ein hohes Maß an Ungeduld bei der Realisierung komplexer Veränderungsprozesse und damit einhergehend die Tendenz zu vorschnellen und unzureichend reflektierten Entscheidungen. 2. Eine sehr hohe Erwartungshaltung hinsichtlich der Leistungsfähigkeit unterstellter Mitarbeiter und damit einhergehend eine überschwenglich emotionale Zuwendung bei Leistungserbringung und ein ebenso starkes Enttäuschtsein bis hin zu Abwendung, wenn eine Leistung nicht im erwarteten Umfang erbracht wurde.
Als Zielsetzung eines über mehrere Monate dauernden Coachings wurde vereinbart, die in der Biografie verankerten Hintergründe dieser Verhaltensweisen zu erkunden, Reaktionsautomatismen zu stoppen und sukzessiv alternative Verhaltensmuster aufzubauen. Darüber hinaus stellte sich die Abteilungsleiterin selbstkritisch einem Feedback zu ihrem Führungsverhalten seitens der ihr unmittelbar unterstellten Mitarbeiter.
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Abgrenzung ohne Reue
Ein Beamter stellt nach Übernahme der Verwaltungsleitung fest, dass es ihm schwer fällt, Bitten seitens der Mitarbeiter, die er nicht erfüllen kann oder aus strategischen Erwägungen nicht erfüllen will, ein klares Nein zu erteilen. Gegen Ende der entsprechenden Mitarbeitergespräche lässt er sich zur einem "Vielleicht-ist-da-ja-doch-noch-etwas-zu-machen" hinreißen, was er in der Nachbereitung der Gespräche sehr bedauert, da er bei den Mitarbeitern Hoffnungen weckt, deren Enttäuschung im Nachhinein schwerer wiegen, als hätte er die Bitte sofort angelehnt. Ihm ist unerklärlich, welcher "Teufel ihn emotional reitet", obwohl ihm vom Verstand her der Nachteil seines Agierens bewusst ist.
Ziel des Coaching über 3 Monate war, die biografisch bedingten Gründe für seine Schwierigkeiten beim Ausschlagen von Bitten herauszuarbeiten sowie gedankliche und körperliche Hinweissignale zu finden, die dem "Öffnen des Hintertürchens" herausgehen, und die Umsetzung des alternativen Führungsverhalten (gedanklich und sprachlich) vorzubereiten. Nach Analyse des Motivkonflikts wurde eine emotional positiv besetzte Formulierung für die neue Verhaltenziel aufgestellt, diverse Erinnerungshilfen installiert und für in naher Zukunft anstehende Mitarbeitergespräche Wenn-Dann-Pläne zur Vermeidung des alten Verhaltensmusters aufgestellt. Im Zuge der Nachbesprechung absolvierter Mitarbeitergespräche sensiblilisierte sich die Selbstwahrnehmung so sehr, dass durch das frühzeitige Erkennen von Hinweissignale das alte Verhalten sukzessive abgebaut und durch ein neues auf Abgrenzung ohne schlechtes Gewissen bedachtes Führungsverhalten ersetzt werden konnte.
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